在給企業做人力資源管理咨詢的過程中，我們常提“組織機制建設”這幾個字，在我看來，組織機制建設，本質上是為了集中力量辦大事。就像引文中所提到的，能夠讓公司所有的人“對準一個城墻口沖鋒”。

　　為了達到集中力量辦大事的目的，在組織機制建設的過程中，需要解決目標、能力和活力的三方面問題。

　　一、人力資源管理咨詢的目標管理，核心是要保持個人目標、部門目標與公司目標的一致性

　　目標，可以理解為城墻口。但對于企業來說，找到城墻口并不是一件難事，就好比企業或者企業總經理確定戰略目標、做戰略并不是一件難事。難的在于企業的所有員工都清楚這個城墻口在哪里，并且朝著這個城墻口沖刺。

　　所以，我們認為，在組織機制建設過程中，首先要完善目標的管理。而目標管理的核心，在于保持個人目標、部門目標與公司目標的一致性。只有大家都知道了這個城墻口在哪里，并且在沖刺的過程中明確自己的任務，幾千人、幾萬人甚至幾十萬人才能夠向著一個城墻口去沖鋒。

　　計劃管理、績效管理是保持目標一致性的兩項重要工具。從戰略研討會開始，公司中高層通過一個會議逐步清晰公司的目標，這一目標通過績效管理的方式進行部門、崗位的分解。同步分解的還有完成目標的計劃，從公司計劃到部門計劃到員工計劃，計劃管理的過程，本質上是分配資源完成目標的過程。

　　因此，在我們做績效管理的過程中，推行相對規范的績效管理模版和工具的確重要，但是更重要的是，要讓所有管理者都意識到，績效管理是一個讓員工、部門、公司保持方向一致性的工具。每一個管理者在進行績效溝通的時候，要不斷地向員工強調目標、現狀、現狀與目標之間差距等內容，從而幫助員工達成目標，進而支撐部門目標與公司目標的達成。

　　二、人力資源管理咨詢的組織與人才活力的激發，核心在于保證公司價值分配的公平性。

　　從公平理論可以知道，員工衡量分配公平性的公式一般為：我付出/我收獲=他人付出/他人收獲。每個人心中對于自己付出、他人付出、自己收獲、他人收獲都有一把標尺，因此，企業要想做到每個人心中都達到公平、做到絕對公平，是不太可能的，我們只能幫助企業盡量做到相對公平。

　　做到相對公平，企業需要建立一桿秤，一桿評價員工創造價值的秤，也就是華為常說的“價值評價”。企業不會以員工付出作為標準進行價值分配，企業應當以員工為企業創造的價值為標準進行價值分配。

　　這種價值，可以分為崗位價值、能力價值和績效價值三個層面。崗位，是組織內分工、流程分工的體現，背后展現的是責任，因此，不同的崗位，本身就體現著對于公司來說不同的價值。能力價值，衡量標準是員工在這個崗位上的專業技能高低。績效價值，是員工工作結果的展現，員工在擁有此能力、在本崗位上做出的具體工作成果的展現。

　　因此，我們會通過崗位價值評估、任職資格體系以及績效管理的方式對員工的崗位價值、能力價值和績效價值進行衡量。

　　當然，對于不同的崗位特點，以哪類價值為側重進行衡量還有一定的區別。對于管理類、支持類和操作類的員工，崗位工作和責任相對固定，側重于以崗位價值為主的衡量方式，通過崗位價值確定崗位薪酬范圍，能力和績效確定具體的薪酬額。對于技術、銷售等技術通道的員工，側重于以能力價值為主的衡量方式，通過任職資格明確員工能力，確定員工薪酬范圍。

　　其實，對于大多數中小企業來說，崗位的職責范圍一般存在著較大的變數，也存在著很多因人設崗的情況，通過崗位價值評估的方式來確定薪級薪檔的方式未必非常合理和可行。但從確保相對公平的角度出發，只要能夠把握不同崗位價值之間的相對公平，這項工作也能夠為企業的價值分配提供重要的依據。

　　活力的激發，是為了讓員工有意愿向城墻口沖鋒。

　　三、人力資源管理咨詢的組織與人才能力的提升，需要以崗位目標和崗位勝任為導向。

　　這次說的能力提升，核心說的還是個體能力即單個員工能力的提升。在“目標管理”那里提到，在公司目標分解為崗位目標的工作后，對于員工來說，核心就需要解決個人技能與崗位目標之間的差距問題，通過自己的持續學習去彌補現狀與崗位勝任的差距。

　　彌補這個差距，也是企業培訓工作所要做的核心工作。培訓工作不能夠單純地想著讓員工成長即可，更重要的是要讓員工有目標、有方向地成長。對于一個技術尖子來說，他的發展方向應當以技術專業為主，就不應該鉆研太多管理變革。對于一個文員來說，他的發展方向應當以基本辦公技能為主，就不應該研究人力資源的選用育留。

　　能力的提升，是為了讓員工有力氣向城墻口沖鋒。

　　當然，能力的提升，也包括組織能力的提升，核心就體現在公司流程的設計是否能夠達到有效的分工、有效的協同上。

　　上述的思考，在人力資源管理咨詢中，其實大體也脫離不了楊國安教授的楊三角、德魯克所說的“目標管理”、華為的“價值創造——價值評價——價值分配”等內容.