很多藥企可能覺得強化藥企管控或者強化集團管控是很艱難的一件事情，其實如果去除藥企內部不和諧的人為因素，制訂藥企的管控升級方案和執行升級方案并不難，難得是怎樣根據不同的業務單元的特點制訂最符合的管控模式和支持模式。
那么怎樣強化對各個業務單元的管控和支持？
任何藥企的主業都是為消費者的疾病提供藥品、服務等，這就要求藥企的集團總部必須專注于疾病領域的某些機會，而對其他業務機會再三斟酌。
如果對主業有支持，就可以進入。如果沒有支持，而又確實想進入，最好通過基金或者股權方式進入，因為藥企的多元化業務單元必須和主業一致。需要明確的是，其他業務機會無論是投機還是實操，都要最終以支持主業為核心，必要時可以犧牲其他業務機會而強化主業。
在支持方面，集團公司要做的工作比較多。
（1）主要業務影響
主要業務影響是集團總部對每個業務單元的在戰略、財務、文化、產品線方面的影響。
比如產品線規劃，主營業務單元和主業契合單元的產品線一定由集團總部來規劃。產品（包括藥品、保健品、食品、醫療器械等）是集團整體的發展命脈，尤其是藥品，不像保健品、食品那樣容易通過審批。
鼎臣醫藥管理咨詢中心專家表示，一種藥品需要很長時間的藥物研究、臨床研究和生產工藝審批等才能進入生產領域，所以，每一種藥品對藥企來說都是寶貝。醫療器械產品亦一樣，非常難以獲得批文。
所以，主營業務單元和主業契合單元的產品線必須由集團來進行整體規劃和布局，這樣，整個集團才能構建良好的產品體系，形成幾個有效競爭的產品群。
圖1、新版復合型管控模式
戰略上，集團整體都應該遵循同一戰略，業務單元戰略應該在集團整體戰略構架下形成，絕對不能允許業務單元自己構建脫離集團戰略的個體戰略。
財務上，因為任何醫藥集團都會有財務上的掣肘，沒有哪家集團錢多的花不完，所以，最好設計統一的資金池。這樣便于統一管理，也有利于集團層面進行資金管理、投資管理。當然，資金池的設計要配以強大的信息系統進行管控，這樣可以避免下屬公司使用資金產生阻礙。
文化上，由于現在的很多醫藥集團的形成是通過并購發生的，這時就會出現多種企業文化交織的情況，這不利于醫藥集團的整體發展。所以，集團藥企一定要力求文化統一。我們在經營模式上可以多樣化，在品牌競爭上可以多樣化，但在文化上不要多樣化，因為統一的企業文化可以更大程度地推進集團藥企的戰略發展速度，可以更好地調配各種資源，可以提升較高的執行力。
（2）構建內部合作平臺
內部合作平臺是指集團總部根據其地位，把相關聯的業務單元的資源、市場、品牌、產品等進行對接，這樣可以最大化地優化資源配置，促進各個業務單元的合作。具體如圖2所示。
圖2、集團內部合作平臺
現在很多醫藥集團并購完藥企后，不去把這家藥企的人才、資源、市場和產品與其他對應的藥企進行整合，而是任由并購的藥企按照原來的發展路徑發展，這不僅浪費了醫藥集團的資源，而且也會形成內部競爭。
鼎臣醫藥管理咨詢中心專家認為，沒有集團層面的內部合作平臺，各個業務單元中的企業之間的合作就很難成功。
各業務單元內部企業間的合作，包括多種方式，比如內部交易。藥品生產企業和醫藥商業企業的內部合理交易，如產能的交易，市場協同的交易，更合理開發利用資產導致的設備、生產線、車輛、數據信息、客戶信息等的交易，還可以通過統一的品牌活動來形成較大的品牌行為。如果集團不參與這些內部合作行為，集團企業之間很難建立合作，尤其是在沒有內部合作平臺的情形下，合作難以發生。
為了促進企業間的合作，醫藥集團需要構建內部交易平臺。內部交易平臺是集團政策、制度和流程的產物，凡是符合合作條件的，就可以通過集團擬定的流程運行內部合作，集團層面提供價格結算、實物轉移、獎勵與評價等支持行為。
（3）從職能和服務上對下屬企業進行支持
集團總部都會有很多部門，這些部門的定位一般被定義為管理部門，這種定位極其錯誤。這種定位也是造成很多集團管理混亂的主要因素，集團的部門其實最大的作用不是管理，而是支持。
有人會說，一些管理咨詢公司就是這樣定義的，主要功能就是管理。筆者認為，這可能是因為這些管理咨詢公司的一些項目人員是國企出來的，而國企側重于管，所以，就這樣定位了，也或許項目組僅僅是讀了幾本管控的書籍，就出來做管控了。
鼎臣醫藥管理咨詢中心專家認為，目前，中國醫藥、保健和醫療行業的變遷非常快，也成處于整體的轉型升級時期，集團的行動稍慢或者稍有差池，就會出現重大失誤。同時，80后正成為職業的主流，這個人群對單純的管是排斥的。所以，管理最好通過系統和體系，支持則成為集團部門的主要工作。
醫藥集團的職能部門可以通過為各個業務單元提供職能方面的服務，比如集團人力資源部可以指導各個業務單元有效開展培訓、招聘、人事、行政和考核工作；集團財務部可以為各個業務單元提供更為有效的財務專業技能升，培訓各個業務單元按照集團財務的管控體系順暢運作；集團的研發部門可以為各個業務單元的市場部提供非常專業的產品知識，為其生產活動提供專家支持等。
一個集團醫藥企業如果形成了管控加支持的模式，就會形成非常好的內部經營環境，而不是像現在這樣，很多集團型藥企內部交往生硬，互相拆臺，對集團部門恨得要死。
（4）通過集團內部重組，優化資源配置
醫藥集團由于戰略的調整，會造成現有業務的重新組合，這樣可以優化資源配置，形成較好的市場競爭能力，提升集團整體的競爭態勢。
內部重組，會給主業形成更好的支持，會強化主業的內部結構和外部競爭能力。需要明確的是內部重組，一定要圍繞主業推進，這樣可以最大限度地支持主業的發展。
（5）通過并購強化現有業務單元
醫藥集團在進行業務單元矩陣排列后，會發現有些下屬企業需要更多的資源來提升其發展能力。比如中藥企業可能需要更多的產品線來形成某一疾病領域的競爭性產品群，化學藥企業可能需要更多的產能來實現某一藥品的規模化生產，這就需要集團層面并購優質標的來強化現有的業務單元，支持業務單元的發展。
