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這種模式是從PS模式中分化出來的。這種模式最適合某些候選人很稀缺的領域，比如AI，大數據，算法，無人駕駛，區塊鏈，物聯網等新興領域，候選人很少，客戶需求旺盛。某些高精尖的領域也適合這種模式，比如醫藥研發科學家，投資高管，外資資深律師等等。

對于這些職位，顧問接到職位需求要保持冷靜，找到人選是很困難的，不一定做得成。這種職位的正確做法是先去找到愿意考慮機會的候選人，再去找職位會容易很多。

在5-6年前，很多國內獵頭公司強行轉向PS，是因為看到PS模式人均單產高的優勢，見獵心喜，但是很多公司付出了慘痛的代價，很多顧問都因為無法適應而離開了。要轉變人的思維是很難的，要讓顧問培養起BD能力是需要過程的，或者更徹底地說，公司可能需要重新招聘“銷售導向型”顧問。時至今日，我看到轉型成功的案例并不多，雖然市場上已經有越來越多的新興獵頭公司采用了這種模式，但是這些獵頭公司的老板基本上都是PS模式的外資獵頭公司出來創業的。

其實，沒有一種模式是絕對正確的，否則早就一統江湖了，只能說在不同的行業不同的場景下，某種模式具有優越性。在工作領域，無疑PS模式效率更高。在行業領域，KA模式會更適合。在高精尖領域，MPC模式具有優勢。

做細分行業的，可以考慮在客戶層面上采用KA模式，在職能層面上，應該根據不同的職能細分顧問，深度Mapping，培養顧問開發客戶的能力。當出現尋找新機會的高端候選人，如果現有的客戶沒有適合的崗位，幫助候選人尋找其他潛在的雇主。我們應該培養顧問形成業務“閉環”的能力和思維。如果采取這種方式的團隊，KA模式的單產未必就PK不過PS模式。

MPC模式不是適合所有顧問的。首先，MPC模式顧問要善于鉆研，其次，要敢于和高管溝通。MPC模式尋找客戶不能通過HR，直接聯系Line Manager更加有效，很多時候HR不一定知道Line Manager的需求。對于稀缺人才，即使沒有崗位，很多時候也可以為他設一個新崗位的。MPC是開發客戶的利器，是突擊的工具。在HR已經為了獵頭公司過多而煩惱的時候，有能力尋找到稀缺人才的獵頭公司才是HR的摯愛。

適當的模式很重要，各種模式各有優缺點，不能生搬硬套，但是，作為有志向的顧問，需要了解各個模式的優缺點，在不同場景下靈活運用，融會貫通，也是很有必要的。