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HR如何提升招聘效率?
來源：本站 時間：2020-8-26
進入正文之前，首先思考3個問題: 如何讓招聘做到有章法，有打法? 如何讓優秀的人才吸引優秀的人才? 如何提升招聘完成率? 一 提高招聘達成率—視角轉換 人力資源經常談到的問題:招聘苦——永遠填不完的HC。你有沒有想過把“苦”轉變成“cool ”?即:招聘COOL——思路一變天地寬，你“苦”的原因有可能是:你只從JD看招聘需求，那么你只做對了一半兒。 接下來，我們來分析「關鍵」的另一半兒，利用“視角轉換”來提升招聘達成率。 1、業務布局 在公司招聘需求來源之初，懂得來龍去脈，方知HC為何而生。 知其然，才知發展的可能性，預判人才匹配度。 (1)業務的BSC是什么? 公司BSC能讓你明確:招聘的人才要做什么。當你為企業做招聘時，你就要知道企業需要他做什么，怎么做。因此，深知公司業務的BSC (Balanced Score Card )平衡積分卡至關重要。甚至，有的企業會用BSC來管理戰略目標的分解:如何從大的組織目標具體落地執行到每個小部門的目標。 (2)看過去，憶今朝，向未來。 “看過去”:要了解，組織「過去」的經歷、業務情況、打過什么仗、組織沿革等等。 “憶今朝，向未來”:要思考，我們「此刻」為什么要招這個人;他要在組織中從事什么。把此人招進來并非一錘子買賣，公司需要他去工作、再有個人職業發展、所帶來的組織變化、未來要做之事、組織來年的目標等等，這些都是HR需要做的更多的事情。 (3)競品動作 你，一定不是世界上唯一做招聘的人;一定會不可避免的存在競爭對手。我們需要密切關注對標公司在做什么。比如:我們VS對方的招聘戰略是否一樣? (4)行業變化 案例:一個傳統行業若想向互聯網行業轉型，互聯網行業會演變成「互聯網+為傳統行業賦能」。雙方都在向彼此靠近，以達到更好的融合性發展。但是，雙方的做法顯然是會不一樣的。這就需要人力資源去「關注行業發展變化的方向」。 (5)資本去哪里 近幾年，13-15的創業大潮推動了諸多創業公司快速崛起，在資本市場上有所作為，中國呈現經濟持續向好的客觀現象。但是，大部分中國經濟都離不開資本的大力投入和扶持。因此，緊密關注「在業務布局上的資本，在向哪些業務做投入、哪些業務產業鏈上下游在積極布局」，是做招聘非常重要的事情。 再回到文章開篇，現在你是不是清晰認識到:HR在招聘之初，懂得來龍去脈，懂得HC是為什么產生，尤為重要了?這遠遠比你先分析要招什么類型的人才更重要。只有這樣，你才能知道發展的可能性，以預判人才的匹配度。即知道: 過去發生了什么? 老板想要招聘的人來解決什么問題? 未來希望他能解決什么問題? 資本在此過程中發揮什么價值? 自己與競品之間的差異化? 另外，這些會在你執行招聘動作，即「篩選、吸引候選人」時，都起到了不容小覷的作用。這不是用只言片語來忽悠候選人，而是讓他(她)獲取更多真實、可靠的信息源了解相關情況。 2、組織運作 看清組織全局，做好人才內部定位，體會橫向協作，才能把握好招聘流程 (1)組織運作過程 當業務發展到一定階段，人數到達一定規模，組織發展的員工均能發揮其巨大的作用時，我們要能夠承接起對于組織的研究:了解業務同時做好提前的排兵布陣。這是組織發展模塊必須要做的事情，組織運作過程中包括以下方面: ① 組織結構圖--靜態的上下關系 即公司的「organization chart 」，此結構圖中涵蓋:該部門誰應該向誰匯報有幾個中心、幾個小組，每個小組分別是哪些成員等等一系列組織結構關系。 ② 組織運作流程圖--動態的合作關系 舉個實例: 銷售，想要去開拓市場、開發客戶時，對于他—— 有沒有「橫向銷售運營」的同學幫它做支撐 而后，當他把項目單拿下，銷售活動確認，流轉、供應鏈的同事就要跟上 排產交給生產制造部門，有可能存在缺貨的情況，此時采購部門要介入其中 當訂單全部生產完，物流部門要參與 商務部門在過程中要去關注客戶的付款情況 財務同學要去監控客戶的付款逾期問題 …… 這就是，業務運作的流程圖。 運作流程圖決定了我們的招聘需求、候選人所處位置。他的輻射周邊會與什么人員相關，在業務中他需要和誰配合，誰來支撐他……一系列細致化操作，才能提高我們招聘的準確度、效率。 ③ 組織運作變化 組織結構呈現扁平化和分權的趨勢。 網紅帶貨和一些水面以下的公司組織結構既扁又平，老板和普通員工中之間相差一級，最多兩級，分權趨勢較明顯。比如，讓一個小團隊獨立運作，自主經營，自負盈虧。以平臺賦能于前端，前端的業務部門有絕對的策略自主權、價格控制權。 ④ 協調機制更柔性、更有利于創新 微信、釘釘各個及時通訊緊密聯系的情況下，諸多問題及時拉群即可化解，協調。不必和領導早請示、晚匯報，也不必和總監要在固定時間、地點，匯報工作進展。每個員工及時參與互動，并在平臺上充分發揮自己的主觀能動性。機制更柔性，動驅了組織的內部創新。 面對事業部式、矩陣式，網絡化組織、虛擬企業等新型的組織結構，HR該怎們做? 各個公司的文化、協作方式各不相同，只有深入了解，才能夠想清楚什么樣的人適合什么樣的協作。因此，在招聘之初，HR要深挖甲方客戶招聘需求、清楚了解候選人所在的組織，他在組織上屬于何種運作方式，你給他的崗位是什么。 這樣，你才能做好內部人才定位、把握好整個招聘流程、體會橫向協作。 3、人心所向 心之所起為根本，視人為人。 (1)心之所起為根本 第一階段:從經歷看適配 比如，如果想要招聘一個銷售總監，通常會看他有沒有做過銷售，在什么樣類型企業做過銷售，以及他所做的銷售的產品形態是不是一樣。 第二階段:從文化看適配 試想:一個在外企工作七八年，得到晉升的人才成為你的候選人。你可以根據文化做判斷:如果他去民營企業，可能會在文化上與外企做比較，形成差異點。這需要雙方的磨合且痛苦的經歷。 第三階段:從人心看訴求、匹配 人心之所起是根本。當我們受企業委托幫助他們尋找高端候選人、核心人才時，我們常常只考慮到「你想做什么」。如果用視角轉換法，候選人對該崗位作何看法呢?只有了解候選人此機會的看法，才能操控好招聘，才能將人與組織有效捏合。 (2)視人為人 ① 他是什么? HR每天都會與不同的候選人、用人方、求職方以及不同職業背景的求職者打交道。「視人為人」則指:他是什么? 你知道，他是誰嗎?他為什么是今天的他? 你是否能與他的職業經歷與人生不同階段的求職想法、訴求相結合，去判斷他適合哪些企業。 ② 為了什么? 每個人做任何事情都存在動機。只有深入了解他的動機，才會知道他為什么會來此面試。清晰這點，才能承接后期招聘匹配的:面試、談offer、入職和試用期前三天、前七天、第一個月……發完offer招聘并沒有結束，候選人不斷地融入組織，才是他開始發揮效能的關鍵點。當其為組織創造了良好的績效，才可稱之為:招聘成功。 ③ 你給什么? 當你掌握候選人「想要什么」，以及明確到「你能給他什么」，才能更好的從心理學角度與候選人溝通。 4、總結 (1)招聘者:學習心理學，平常心看待自己，招人沒什么了不起。候選人也是人，視人為人。 (2)更好的了解候選人在人生不同階段，需要什么。進而回歸到企業和招聘之初，才能知道能夠給到他什么。 實踐案例是檢驗方法的唯一標準 某創業公司尋銷售總監，獵頭怎么工作?怎么視角轉換? 1、判斷需求“真假”，明確崗位核心能力要求，與企業HR，業務Leader交流，看文化風格。 分析該創業公司招聘銷售總監的原因。公司是否有前任總監，他之前的工作業績如何?是突出還是差勁?差勁的原因又是什么? 該銷售總監在企業內部是否存在同行peers，銷售方式是直銷代理、微商、店商。他的上級是誰，過往存在的銷售壓力以及完成情況。 怎樣與企業的HR去溝通關于:組織內部流程圖、組織結構、薪酬結構等。 對此，做初步的企業文化預判。 2、調研企業發展信息，資方背景，竟品動作，離職人員反饋。 (1)從企業方面獲得需求 (2)著眼于企業的前世今生。在發展歷程中，企業形象是否是正向、積極的，戰略布局是否明確清晰。 而曾經在該組織任職的員工，是如何看待任職經歷的，對于該企業員工作何評價、給予哪些反饋等。 3、尋訪候選人，判斷動機，明確他的風格和訴求。 定位候選人所屬行業，適應候選人時移世易的動機。以全面了解候選人的風格、訴求。 4、情景預演:假設他已經在這個位置了，哪里合適?哪里不合適? 心理演練:羅列候選人的老板、領導、同級、下屬等。預演以他的性格特點，會做哪些事情。如果匹配成功，他會怎樣開誠布公地講:面臨的挑戰是什么。 |
